ナレッジマネジメントの本質とは?

#2.業績マネジメント

ナレッジマネジメントという言葉が使われるようになったのは最近ですが、昔から優秀な人を真似ましょう、という風潮はどこの企業にもあったと思います。営業、スタッフワーク、商品作り、あらゆる分野で共通の理想です。

営業組織をマネジメントする立場では、一人のスーパー営業マンに頼る業績は危険です。売れる営業マンのナレッジを言語化させ、組織に浸透させていきたいと誰しも思っています。

ナレッジマネジメントとは?

ナレッジマネジメントを超簡単に解釈すると、組織や事業内のGOODトピックスを言語化させ、汎用的に展開する。それによって組織や事業のボトムアップを図る、という取り組みです。

最近はナレッジマネジメントツールが数多くリリースされており、新人メンバーのオンボード、継続的な学習プロセスを可視化したセールスイネーブルメントなど、様々な可視化ツールをよく見かけます(営業も多いです)。

ツールのスペックは相互書き込み、ファイルアップロードの簡素化、ハッシュタグなどによる検索生の高さなど、使いやすい物もあります。ただ、これまでの経験上ナレッジを組織に浸透させることは難易度が高く、可視化とツールの操作性だけではなかなか継続しないと感じています。

ナレッジマネジメントのプロセス分解

ナレッジマネジメントはGOODトピックスを集めて展開する、というシンプルな構造では効力を発揮しません。プロセスを分解してそれぞれのボトルネックを解消する必要があります。

  • 集める
  • 言語化する
  • デリバリー
  • ナレッジの活用
  • ナレッジの活用と成果の因果を確認

ナレッジマネジメントのプロセスを分解すると5つ、上記のPDCAが当てはまります。

まず一つ目のハードルは「集める」。いいナレッジだから出して欲しいと頼んでも、売れている営業マンほど忙しく任意にしているとなかなか出てきません。

理由は2つです。ナレッジの「言語化」が大変なのと、仮にアウトプットしても、使われるかどうか分からず、「モチベーションが上がらない」からです。

2つの課題を解決する方法があります。まずはナレッジを出すこと自体を賞賛する、つまりプロセスに対しての評価基準を入れること。

これにより、ナレッジを出すこと自体にモチベーションが上がり、日常の中でもナレッジ創出に対しての感度が上がってきます。

もう一つは「言語化」を手伝うことです。そもそもナレッジはみんなに分かりやすく、かつ客観的な視点が入っている方が望ましいもの。

営業任せにするのではなく、マネージャーの客観的に見て汎用的なアウトプットに変換することが重要です。

真似すべきポイント、なぜ上手くいったのかなど、言語化をサポートすることでナレッジを展開する側の営業も楽になりますし、振り返りの機会も得られます。

ナレッジが言語化されれば、あとは「デリバリー」。そして「活用」されることが次のステップです。ナレッジを浸透させたい事業や組織のサイズにもよりますが、

これがなかなか難しいと感じます。いいナレッジが展開されても組織単位で徹底して真似をすることはなかなかハードルが高いものです。

トピックスの紹介程度の扱いで展開されたナレッジであれば意識の高いメンバーしか見ませんので、ボトムアップには繋がりません。

本当にいいナレッジを活用させるのであれば強制的にでも商談内容に介入し、具体的どの顧客に対して、どのシーンで使うのかまでマネジメントする必要があります。

最後に、ナレッジの活用と成果の因果関係。ナレッジが活用されたことによってどの程度成果が上がったのか、これも追いかけなければ打ち手の有効性は見えません。

ただ、活用のマネジメントを強化していれば自ずと結果がついてくるはずですので、取り組みの有効性を測ることは比較的楽になります。

まとめ

「ナレッジを出そう」という働きかけは私が社会人になった20年近く前からありました。

TIPS的なアドバイスは日常的に行われていると思いますが、組織や事業単位でナレッジマネジメントまで昇華させようと思うと、一番重要なのは「活用」だと思います。

トッププレーヤーのナレッジを言語化する所までは手間をかければ何とかなりますが、組織や事業で活用されなければ成果には繋がらないからです。

活用のコツは小姑のような徹底したマネジメント、これがほぼ全てだと思います(笑)

お付き合い頂きありがとうございました。

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