コルブの経験学習モデルから学ぶ:育成における重要な問いの質とは?

#1.人材マネジメント

預かるメンバーによって成長スピードが異なる理由。部下を育成するうえでミドルマネジメント層の重要な視点です。

一番は経験から学ぶ力、つまり抽象化能力(概念化能力)だと思います。ここを紐解くマネジメント側のフレームとして、コルブの経験学習モデルが非常に役に立ちます。

勝手に成長するメンバーとそうでないメンバーの違いとは?

勝手に成長するメンバーは「こういうことですよね?」「この解釈で合っていますか?」と自分の言葉で置き換えて理解しようとする傾向があります。経験したこと、習ったことを自分なりに咀嚼、シンプルな言葉に置き換えることで自身の中で汎用性・再現性を持たせることが出来ます。

一方そうでないメンバーは、経験を事実としてのみ記憶してしまうため、応用が利かずスキルの定着が遅い傾向があります。何度も同じような質問を繰り返す、同じ失敗をするのはこのためです。

これはまさに地頭の差なのですが、言い換えると抽象化能力(概念化能力)の差だと言えます。(地頭の良さを採用面接で見抜くためには?はコチラ

コルブの経験学習モデルと上司に求められる問いの質

地頭、つまり抽象化(概念化)を鍛えるのは非常に難しいですが、物事の発生ベースであれば少しずつ対処していくことが可能になります。ここで役に立つのがコルブの経験学習モデルです。

コルブの経験学習モデル

仕事をしていれば機会、経験は誰にでもあります。勝手に成長するか否かの分岐の一つは、機会、経験の後の内省化です。結果に対しての要因、因果関係などを自分で考える力があるかどうか。

そしてもう一つの分岐は内省化の後、自分の言葉に置き換えてシンプルに抽象化(概念化)し、汎用性・再現性がある状態にできるかどうかです。

地頭のいいメンバーはこのサイクルが自然と身についていることで、機会と経験が増えれば勝手に成長していきます。逆に経験を積んでもなかなか成長しないメンバーは、内省化→抽象化(概念化)の習慣がそもそも無い、と言えるでしょう。

抽象化(概念化)能力は才能の部分も大きいですが、マネジメント側の問いの質で高めていくことは可能です。

反省ではなく、因果を問いかけて内省させる。つまりどういうことなのか?をシンプルに言語化されるまで問いかける。これを繰り返していくと少しずつですが思考のクセが変わり始めます。

マネジメント側が根気よく問いかけること。メンバー自身が解を出すまで辛抱することが実は育成の近道なのです。

まとめ

部下やメンバーの成長は、成果だけではなく考え方の変化を感じた時に実感するものです。考え方の変化とは自分なりの解釈、意見を持っている状態。

つまり経験~抽象化(概念化)まで自分でたどり着いた時だと思います。なかなか根気が必要ですので、自分自身が出来ているとは言い難いですが、、自省の念も込めて。

お付き合い頂き、ありがとうございました。

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